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家族式企业走出困境的选择
2016-1-13
来源:未知
点击数: 3374          作者:未知
  •  一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。
        1、维持战略
        对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快，一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营管理能力有限等因素导致的。解决的方法应该是加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力。
        2、 折衷战略
        鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而着名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（1987）提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。
        所谓第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括：第一，全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。第二，按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三，完善以董事会为核心的公司治理机制。第四，重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
        3、放弃战略
        对一些拟上市和已上市的家族企业，要区别于一般企业，吸取东亚家族公司的教训，加快制度创新，抛弃家族制度，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管，强化强制性信息披露制度，完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。
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